Три главных урока, которые мне дала книга
Джима Коллинза "От хорошего к великому"

Почему одни компании достигают выдающихся результатов, а другие остаются на месте, как бы ни старались? В чем существенная разница между компаниями хорошего и высшего уровня? За ответами на эти вопросы я обратилась в книгу Дж. Коллинза "From good to great".
Исследование проводится на примере реальных компаний, советы - далеко не вода. Однако, стоит сказать, что результаты исследования вряд ли будут полезны на практике малому и среднему бизнесу. Все компании, которые приводит автор в качестве примера, становились замеченными тогда, когда превращались в огромные корпорации и обладали практически неограниченными ресурсами.
Тем не менее, действия, которые привели компании к прорыву, может использовать и средний, и малый бизнес. Остановимся на них более подробно.
Руководители 5 уровня
Поскольку залог успеха любой компании - мудрый руководитель, Джим Коллинз исследовал, какими качествами должен обладать СЕО, чтобы привести предприятие к успеху. Таких руководителей автор называет "руководителями 5-го уровня".
Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.
Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение
большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.
Сначала «кто»... затем «что» - все решают нужные кадры


Еще один принцип, которого придерживаются "великие", и не придерживаются "хорошие" - ставить на первое место сотрудников, а затем, исходя из того, что они умеют и могут предложить, строить корпоративную стратегию.
Выяснилось, что, прежде, чем строить план на будущее, руководители 5-го уровня, сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Выяснилось, что, прежде, чем строить план на будущее, руководители 5-го уровня, сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Интересное наблюдение: нет никакой взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.
"Лисы" и "Ежи"
Есть два типа руководителей: "Лисы" и "Ежи".

Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности.
Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением».

«Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.

«Те, кто оставил самый заметный след, - сказал Бресслер, - слышали тысячу раз: «Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли».
Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого
понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.
Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все. Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа».
В чем состоит «концепция ежа»
Это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1
В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.


2
Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» -прибыль на «X», - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на «X» в социальном секторе.)


3
Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.
Выводы:
Прочитав книгу, я поняла следующее:

  • стать руководителем 5-го уровня возможно за счет скромности и готовности присвоить заслуги кому-угодно, кроме себя. В то же время, это готовность брать провалы на себя. Иными словами: "Вы можете достичь чего угодно, если вам все равно, кому достанутся лавры"

  • Еще один принцип, которого придерживаются "великие", и не придерживаются "хорошие" - ставить на первое место сотрудников, а затем, исходя из того, что они умеют и могут предложить, строить корпоративную стратегию.

  • Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа».
Вконтакте Facebook
Made on
Tilda